Управление запасами, как конкурентное преимущество: внедрение Теории ограничений в компании STENCOM

Как системный подход к управлению запасами позволяет оптовому поставщику обеспечить надежность цепочки поставок для российских брендов легкой промышленности.

Контекст и исходная ситуация

В последние годы российская легкая промышленность сталкивается с повышенными требованиями к надежности цепочек поставок, скорости реакции на спрос и финансовой устойчивости участников рынка. Для оптовых поставщиков тканей и фурнитуры это означает необходимость одновременно обеспечивать высокий уровень наличия ассортимента и контролировать объем вложенного капитала. На практике именно управление запасами всё чаще становится ключевым фактором конкурентоспособности.

Компания STENCOM — один из заметных игроков на российском рынке оптовых продаж тканей, материалов и фурнитуры. Основанная в 2002 году, компания за два десятилетия выстроила масштабный бизнес с оборотом свыше 2 млрд. рублей в год, командой более 130 сотрудников и ассортиментом более 10 000 SKU. В портфеле — курточные и мембранные ткани, пальтовые и костюмно-плательные группы, трикотаж, материалы для спецодежды, обуви, кожгалантереи и швейная фурнитура.

Быстрый рост бизнеса сопровождался типичными для оптовой торговли проблемами управления запасами. К середине 2025 года компания столкнулась с противоречивой ситуацией: с одной стороны, дефицит складского ассортимента достигал 40%, что приводило к неудовлетворенному спросу и прямым потерям продаж; с другой — излишки товаров превышали 30%, замораживая оборотный капитал и ухудшая оборачиваемость. Усиливала проблему хроническая нехватка денежных средств для своевременных расчетов с поставщиками и рост просроченной кредиторской задолженности.

Попытки решать эти вопросы традиционными методами — прогнозированием, ручным управлением закупками и локальной оптимизацией — не давали устойчивого эффекта. Стало очевидно, что проблема носит системный характер и требует изменения управленческой логики.

Выбор подхода: Теория ограничений

Ключевым методологическим основанием проекта стала Теория ограничений (Theory of Constraints, ТОС) — управленческий подход, разработанный для повышения пропускной способности системы за счет фокусировки на ее главном ограничении. В контексте оптовой торговли тканями и фурнитурой ТОС рассматривает запасы не как цель сами по себе, а как инструмент обеспечения бесперебойного потока продаж и денежных средств.

В ходе диагностики было выявлено, что основное ограничение STENCOM находилось в логике управления запасами: решения о закупках принимались на основе прогнозов и локальных KPI, что неизбежно приводило к парадоксу «одновременно дефицит и излишки». Применение ТОС позволило перейти к управлению потоком потребления, а не объемами закупок.

В практической реализации использовались ключевые инструменты ТОС:
управление запасами на основании целевых уровней для каждого артикула складского ассортимента, ориентированное на фактическое потребление;
приоритезация пополнения на основе состояния буферов, а не субъективных ожиданий;
синхронизация закупок, склада и продаж вокруг единой цели — максимизации прохода (throughput) при минимальной потребности в капитале.

Такой подход принципиально меняет управленческое мышление: задача системы — не «избежать дефицита любой ценой», а обеспечить стабильную доступность ассортимента при контролируемом уровне запасов и высокой оборачиваемости.

Этапы внедрения

Проект внедрения управления запасами на основе ТОС был выстроен поэтапно и занял несколько месяцев, что позволило снизить риски и обеспечить вовлечённость ключевых сотрудников.

Июнь–июль 2025 года — диагностическая фаза. Совместно с Вальчуком В.В. и компанией АРБ Консалтинг были выявлены корневые причины проблем, сформирована целевая модель управления запасами и согласованы ключевые показатели.

Август 2025 года — стратегическая трансформационная сессия с участием руководителей подразделений и ключевых сотрудников. На этом этапе особое внимание уделялось выравниванию управленческого мышления: переходу от локальной оптимизации ("закупим больше, чтобы не было дефицита") к системному подходу ТОС.

С сентября 2025 года компания изменила подход к пополнению запасов. В основу заказов были положены инструменты ТОС, ориентированные на фактическое потребление, буферное управление и приоритеты пополнения.

С октября 2025 года началась интеграция новых принципов с программным обеспечением «Гармония», что позволило автоматизировать расчёт потребности и снизить влияние человеческого фактора.

С ноября 2025 года заказы складского ассортимента стали формироваться исключительно на основе логики ТОС.

Промежуточные результаты

Уже осенью 2025 года компания зафиксировала первые качественные изменения в работе с запасами. Прежде всего, был снят острый дефицит денежных средств: высвобождение капитала из излишков позволило стабилизировать расчёты с поставщиками без привлечения дополнительного финансирования.

Заказ складского ассортимента стал прозрачным и управляемым процессом, основанным на объективных сигналах системы, а не на субъективных ожиданиях менеджеров. Существенно снизилась управленческая нагрузка и количество экстренных решений.

С марта 2026 года компания планирует выйти на состояние, при котором складской ассортимент не будет иметь дефицитов в классическом понимании: товар либо присутствует на складе, либо уже находится в пути с прогнозируемыми сроками поступления.

Одним из важных промежуточных эффектов внедрения ТОС стало высвобождение оборотных средств, которые компания направила на запуск новых стратегических проектов. В частности, STENCOM начала развитие направления тканей в белом цвете, предназначенных для всех видов печати на ткани, ориентированного на компании, участвующие в тендерах на пошив корпоративной и форменной одежды — прежде всего для сервисов доставки, крупных розничных сетей и сегмента HoReCa.

Параллельно был запущен уникальный для российского рынка проект по производству и поставке курточных тканей фабричного крашения под тендерные заказы. Благодаря выстроенному управлению запасами и цепочкой поставок STENCOM смогла обеспечить полный цикл — от размещения заказа у производителя в Китае до поступления ткани на склад в Москве — всего за 44 дня, что является принципиальным решением для компаний – участников тендеров, когда заявленные в тендере материалы отсутствуют в необходимом количестве на складах поставщиков в России.

Цели и стратегический эффект

Внедрение управления запасами на основе ТОС имеет для STENCOM не только внутренний операционный, но и выраженный рыночный эффект. Компания формирует инфраструктуру, позволяющую стать надёжным элементом цепочки поставок для российских брендов одежды, обуви и аксессуаров.

Благодаря управляемому складскому ассортименту и прозрачному пополнению STENCOM выстраивает модель, в которой бренды получают:

гарантированное наличие ключевых тканей и фурнитуры на складе;
быстрое пополнение и предсказуемые сроки поставок;
снижение необходимости замораживать оборотные средства в избыточных закупках;
устойчивое постпродажное обслуживание, включая вопросы брака, недомеров и оперативных замен.

Фактически STENCOM берет на себя значительную часть операционных рисков, связанных с закупкой, хранением и управлением ассортиментом материалов. Это позволяет брендам сосредоточиться на своих ключевых компетенциях — дизайне, разработке коллекций, маркетинге и развитии продаж — не отвлекая управленческое внимание на проблемы снабжения.

С точки зрения самой компании цели на 2026 год остаются четкими и измеримыми:

удерживать дефицит товаров на уровне не более 5%, гарантируя клиентам наличие складского ассортимента и быстрое пополнение;
снизить излишки товаров до 10%, повысив оборачиваемость и высвободив капитал;
как результат, увеличить рентабельность вложенного капитала и общую устойчивость бизнеса.

Выводы

Кейс STENCOM показывает, что в условиях высокой ассортиментной сложности и нестабильной цепочки поставок устойчивость бизнеса формируется не за счёт увеличения запасов, а за счёт правильной управленческой логики. Внедрение Теории ограничений совместно с АРБ Консалтинг позволило компании перейти от реактивного управления дефицитами и излишками к системной, финансово выверенной модели работы.

Для STENCOM "ТОС" стала не разовым проектом, а основой долгосрочной стратегии: повышать доступность ассортимента для клиентов, снижая при этом потребность в капитале и усиливая надёжность цепочки поставок для российских брендов лёгкой промышленности.

Из первых уст, интервью на эту тему уже в журнале "Легкая промышленность КУРЬЕР"